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论我国制造业企业培训评估问题

2011年05月10日 | 作者: 鲨鱼教练 | 分类: 推荐分享 | 被围观 1,674 views


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    一、培训评估的含义

  培训评估,指依据培训计划,对照培训目标,通过一定的方式、方法对培训项目、培训过程和效果进行评价。根据评估展开的时间可分为培训前评估、培训中评估和培训后评估。培训前评估是指在培训前对受训者的知识、能力和工作态度进行考察,以此作为确定培训者和制定培训计划的根据;培训中评估是能够控制培训实施的有效程度;培训后评估是对培训的最终效果的评价,是最重要的一部分。培训评估不仅是参训者对培训开展好坏的主观反应,也是测试受训者学习成果及行为改变的手段,将评估结果应用到下一次培训设计中,以使员工培训更有效的展开,提高企业的管理水平。

  二、我国制造业企业员工培训评估状况

  制造业是我国的支柱产业,是我国经济增长的基础,目前我国的制造业还处于低级水平,表现为劳动密集、缺乏技术创新、生产效率低等,造成这些问题的原因除了某些企业本身缺乏活力外,更主要的是人的作用。人的价值是不断增值的,这是要靠培训实现的。培训效果如何,关键是要进行培训评估。

  笔者从2010年4月至7月对我国制造业企业进行了问卷调查,调查企业所在城市有济南、长春、大连、深圳等,共12家,调研总数430份,有效问卷410份。被调查者年龄在30岁以下的占63.9%,男女比例接近1:1,被调查者在外商投资企业和中外合资企业工作的有46.5%,基层员工占69.3%.

  本次调查问卷的设计思路是:每个题项描述最科学合理的评估方法,采用李克特五分法,1、2、3、4、5分别代表“很不符合”、“不符合”、“一般”、“符合”、“很符合”,让员工选择最符合所在企业培训评估情况的选项,对数据进行分析,得出我国制造业企业培训评估情况,主要分析方法有两种:平均值和标准差。本次调查题项如下:(1)评估标准:A1、每次都会按一定标准来实施,而不是随意评估;A2、评估标准设计科学合理。(2)评估实施:A3、培训评估贯穿整个培训过程;A4、评估对象包括硬件环境、课程设计、执行等方面;A5、评估采用多种方式的组合;A6、对员工在多个层面进行评估。(3)评估结果应用:A7、将评估结果作为员工晋升的参考;A8、将评估结果作为员工绩效考核的参考;A9、评估结果在薪酬制定时有一定的影响;A10、将本次评估结果作为下次培训的借鉴。

  1、评估标准统计分析

  这一维度包括两个题项,对此分析发现:评估标准量表均值为3.38,稍微高出中间值“一般”,说明被调查者所在企业培训标准设计不是十分科学有效,标准差为1.012,说明被调查者在这个维度上的选择存在比较高的一致性。其中,A1考察企业在评估方面是否有完善的标准,平均值为3.45,标准差为1.017,说明企业培训评估的标准不是很完善;A2考察评估标准是否科学合理,从分析结果可以看出,平均得分在3以上,但与“符合”还有一定差距,说明评估标准设置也不是很被广大员工认同。

  2、评估实施统计分析

  评估实施维度包括四个题项,经分析得出这一维度的总体平均值是3.32,说明员工对所在企业培训评估实施不是很满意,评估实施不是很有效和科学,总体的标准差为1.047,说明员工在这一维度上的一致性还是很大的。其中A4:培训评估的对象,相对来说比较合理,其平均值为3.34,更接近于4,说明企业培训评估的对象相对来说更符合理论要求,也更有效,而A3、A5、A6分别描述培训评估时间、采用的方式以及评估层次,平均值均在3附近,说明在这三个方面企业做的不是很理想。

  3、评估结果应用统计分析

  评估结果应用在培训中是一个很重要的环节,在整个培训中,评估使每次培训形成一个闭环,只有把每次培训的经验总结起来,在下次培训时考虑到这些教训,才能使培训效果有长远的发展进步。从分析中可以看出,目前所调查企业在评估结果应用这一环节做的十分不够,整个维度的平均值只有3.16,这表示在这一维度上被调查者的看法是“一般”,A7、A8、A9分别表示培训评估结果在员工晋升、绩效考核、薪酬制定方面有一定的参考作用,A10表示此次评估的结果将会被下次培训借鉴和参考。其中A9:评估结果对薪酬的影响只有3.03,说明企业培训评估的结果对薪酬基本没有什么影响。

  三、对完善我国制造业企业培训评估的建议

  上述分析可见,大部分题项的平均值均在3左右,这说明目前我国制造业企业在员工培训评估方面还存在很大的提升空间。从基本信息统计中可知,被调查者中基层员工占69.3%,制造业企业对基层员工的培训实际上是很不规范和很不重视的,其中评估标准不合理,评估只是通过问卷来展开并且评估结果没有运用到培训体系甚至是人力资源管理的其他环节,都是目前我国制造业企业存在的主要问题。

  针对以上调查问卷中发现的问题,笔者对完善我国制造业企业培训评估提出了以下几点建议。

  首先,把评估置入企业培训的全过程,有效地开展培训。评估是培训过程中的一环,而不是一个独立的部分,目前,很多企业对员工培训评估只是在培训结束后进行了一些量表的测量,而在培训展开之前、培训实施过程中均没有评估。一个有效的评估应该贯穿于整个培训过程,这要求人力资源管理者在确定培训需求时就开展评估,这时评估的主要内容是员工的知识、技能以及工作态度和行为方式,以便和培训后进行对比,找出此次培训员工在各层面的收获;在培训实施过程中的评估应注重员工的反应,根据培训开展的实际情况适当调整培训计划,以便让员工更有效地接受培训;培训结束后,甚至相当长一段时间内,应对员工的行为进行跟踪观察,看其是否在培训后有行为上的改变,并看这种改变是否给企业带来了收益。

  其次,有效利用企业培训评估理论,展开多层面、多方式的评估。根据柯克帕特里克四层次评估模型,评估应该在反应层、学习层、行为层和结果层逐步深入,其中反应层评估是培训部门评估学员对授课教师、培训项目、培训环境的反应;学习层考察学员在知识、技能或态度等方面学到了什么;行为层考察学员在接受培训后,是否能够学以致用,是否对其工作行为产生积极的影响;结果层考察学员通过培训是否最终为企业产生效益。科学有效的评估应该是在多个层面逐步展开,从柯式四层次模型来看,这四个层面每一个都十分重要,都会对下一级别产生影响,对每个层面的评估都有合适的评估方法,包括量表、问卷、考试、观察、360°测评等,评估人员应根据实际情况选择合适的方法来开展评估。

  最后,充分重视培训评估结果,有效应用于实际工作中。很多企业在评估中做了很多工作,但是仅限于展开了评估而已,对于反馈得来的信息没有给予重视和利用,使评估流于形式。将培训评估的反馈结果很好地应用到下一次培训中去,将员工反应和建议作为下一次培训计划制定的参考;另外,将培训评估的结果和员工自身利益挂钩,就可以更好地督促员工以一种积极的态度对待培训,针对不同员工设计不同的挂钩方式,找到他们最重视的部分和评估联系在一起,使每一次培训都达到“双赢”的效果。

  四、结束语

  制造业企业属于劳动密集型行业,这一行业的员工大致可以分为三类,操作工人、技术人员和管理人员。我们在分析进行培训时首先应明确我们的培训目标,再针对培训对象设计相应的计划,找到实施培训评估的重点,并将评估结果合适地应用到人力资源管理的其他模块,使其发挥自身的作用,提高企业人力资源管理水平。
来源: 《人力资源管理》杂志 作者: 孙晶 王翰林

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