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初探绩效管理中存在的问题及解决方法

2010年05月06日 | 作者: 鲨鱼教练 | 分类: 推荐分享 | 被围观 1,904 views


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我国企业的人力资源管理中,由于对绩效管理的认识存在偏差,使绩效考核工作缺乏针对性,为了考核而考核,考核的结果也没有得到有效的应用。本文通过对绩效管理相关问题的探析,改变对有绩效工作的狭义理解和认识,从考核前、考核中、考核后几个方面来谈有效改善绩效管理的方法。
       
0 引言
       
改善绩效作为企业发展的重要因素,对促进企业战略目标的实现,起着十分重要的作用。有效的绩效管理能够促进员工绩效的改善和提高,提高企业劳动生产率,推动组织目标的实现,创造良好的工作氛围。反之,不恰当的绩效管理不但达不到预期的效果,还有可能打击员工的积极性,使组织停滞不前。现阶段,在我们组织中,由于对绩效管理的认识程度不同,差距也相差较大,在具体实践中,需亟待解决和改善。下面就几点问题做初步的探讨。
       
1 绩效管理中几点认识上的不足
       
1.1 笼统地认为绩效考核就是绩效管理工作的全部内容 有相当一些企业的管理者对绩效管理工作认识不足,误认为绩效考核就是绩效管理工作,单纯的把绩效管理当作企业人力资源部的一项工作或者是决策者的一种要求。只追求数字结果或只把目标锁定在奖金分配或升职加薪方面,没有考虑到绩效考核的目的其实是以改善绩效、加强管理为目标的。因此考核不但没有对改善绩效起到任何作用,还会因考核方法选择不当,考核指标设置不合理等问题导致考核结果不能如实反映员工的真实工作表现,甚至是打击员工积极性,与预期效果相背离,造成考核还不如不考核的局面。
       
1.2 考核前缺乏足够的准备
       
1.2.1 缺乏整体绩效规划。由于对绩效管理工作“整体性”认识上的不足,很多管理者没有依据组织目标和发展方向的内容来指导绩效管理工作,也没有分阶段、分目标的对绩效改善提出具体要求,缺乏整体规划,使绩效管理缺乏持久性、一贯性、统一性。盲目地制定考核方案,容易使考核结果产生背离;盲目地设置考核指标及标准,也无法反映出为达成目标所应具备的诸多核心能力,无法对各项考核指标的权重进行合理设置,更无法对各项指标给出合理的参考值。
       
1.2.2 绩效管理工作是为了绩效的改善,绩效的改善是为了促进组织目标的完成。整个绩效管理是以完成和实现企业的战略目标为目的的,因此,绩效管理过程中,需要各方对组织目标的共识与理解。现实情况是,企业的所有者、高层、部门经理、员工、人力资源工作者之间,往往由于专业的不同,对绩效行为的指标和重要程度认识不同;又或者由于个人岗位差异,立场和角度不同,有时对企业发展的重点和目标的认识理解也不同。企业是一个整体,各方协调发展才能够实现企业总体目标,各部门只有朝着一个共同的目标努力,才可能实现企业整体战略。倘若没有对达成战略目标所应具备核心能力加以讨论,没有对过程导向还是结果导向进行分析,没有对不同权重分数加以区别,各级人员在设置考核方法、考核指标、考核标准包括到考核时评判时缺乏思想共识。因此绩效考核前,需要确保各级管理者,甚至是普通员工都能对考核依据——组织目标——的理解与认同。
       
1.2.3 缺乏明确的组织框架、岗位职责和完善的工作流程等。企业的组织框架需首先明确。组织结构服从于企业战略,即组织结构的设置需要服从于战略目标的要求。在明确的组织结构框架下,各要素的配置能够最大限度的发挥它达成效果的作用。在此基础上,需要确立明确的岗位职责,科学的划分岗位间责权大小和分工范围,否则责权不明确就容易出现问题相互推诿,影响企业效率。同时,组织构架和岗位职责,要靠制度和规范被固定下来,只有被确定下来的制度、流程和规范最具稳定性、持久性和权威性,能够在工作中发挥指导作用,使全公司内部各级按照一个统一的系统运行。制度不完善或不能及时更新,无法适应新的特点;工作流程不完善,会造成效率的低下,影响上传下达的速度;操作规范不明确,执行过程中效果会不稳定,容易产生冲突导致各方面的损失。因此,考核前,需要完善各种制度、规范、岗位职责为考核提供保证。
       
1.3 考核过程中存在的问题
       
1.3.1 过度追求考核指标的量化。在制定考核指标和标准时,管理者经常苦于一个问题——“考核指标无法量化”。过分突出考核指标中数量的作用,以体现考核的可行性和针对性。管理者刻意追求考核的量化分数,忽视了考核的目的是为改善绩效,错过了真正有意义的指标,或者指标单纯用数字加以代表,片面地用分数高低来反应员工的绩效表现,只关注了结果,忽略员工工作过程中的表现,结果往往无法真实反映绩效情况,更不能改善绩效。
       
1.3.2 考核标准的松紧尺度不一。不同的考核人根据不同的经验判断,对标准理解程度不同,所处的立场、角度不同,考核出来的结果就不同。有些考核人考核出来的结果全都是优或良好,有些考核人由于对标准要求高,控制严格,考核出来的结果普遍偏低。正是由于考核偏差,不同考核人考核尺度不同,同样会影响考核结果的真正公平和有效性。
       
1.3.3 考核方法和周期选择不当。有些考核过渡追求技术化的方法,忽略了考核的可行性和有效性,以及考核带来的成本。有些组织,对普通的一线员工,采用过于复杂的考核方法,反而增加了考核的成本。对于技术性较强的工作职位,不容易通过观察来判断绩效,需要通过比较全面的考核来支持,技术性较强,如果考核指标和标准的评定过于简单,则无法反映出员工的绩效水平来。
       
另外,有些组织的考核周期设置也不合理,考核过于频繁,过于形式,管理者和员工不重视,浮于形式,无法取得考核预期的效果;反之,考核间隔时间过长,管理者和员工会忽视绩效工作的长期性和持续性,容易把绩效考核片面的理解成为绩效管理和阶段性的工作,同样不能及时了解组织的绩效情况。
       
1.4 考核后缺乏绩效反馈机制和改善机制 考核结果需要有反馈。有些企业的考核结果不公开,员工无法获悉自己的工作表现,也无法改善工作方法;对于考核中可能存在的偏差或不公正现象也无法得到申诉。同时,结果的不公正,还会严重影响到员工在未来一段时期的绩效表现,甚至会引发优秀员工的流失。
       
另外,企业里也需要建立一套完整的绩效改善机制。既没有对绩效不合格的员工进行必要的培训,也没有对那些绩效表现优秀的员工进行激励,会打击优秀员工积极性,那样为考核所作的前期准备以及考核工作本身将成为徒劳。
       
2 绩效管理中几点问题的解决方法
       
2.1 首先分清绩效考核和绩效管理的区别 绩效考核是指按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或者过去时间段的工作表现进行评估。绩效管理是指一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的体系。
       
绩效考核重视的是考核所产生的结果,它可以为薪酬调整、培训、晋升、解聘、招聘等提供依据;而绩效管理既关注考核的结果,又关注绩效管理的整个过程,从而指导和改善组织的绩效。
       
绩效管理的核心目的是为了改善绩效,而非仅仅为了提薪、升职或者解聘。绩效考核是绩效管理中最重要的环节,它直接影响着绩效的效果,没有考核,就没有比较,但绩效考核决非绩效管理工作的全部,绩效管理关注的是整个的过程以及对绩效的指导和改善作用,考核则只关注了结果。在具体实施考核前,企业人力资源部需要对考核进行大量的准备工作,只有对这些工作有了充分的了解,才能使考核真正对改善绩效起到促进作用。
       
2.2 做好绩效考核前的准备工作
       
2.2.1 做好绩效规划,明确需要考核的内容 绩效规划时,企业需要明确组织的战略目标及发展方向,将他们分解成各部门各自的目标,并寻找员工的工作目标和组织的目标之间良好契合点,以促进绩效工作的改善,这是绩效管理中的非常重要一部分。即搞清楚员工需要具备何种能力,何种绩效行为属理想的绩效行为。
       
绩效考核的核心目的是为了改善员工的绩效,因此它必须基于对组织和部门目标的分解,以提高设置考核指标和具体标准的针对性,让员工的绩效朝着组织所希望达到的方向改进。
       
在实施考核前,我们还需要明确几个考核的关键点:即我们考核的目的是什么,我们考核什么,基于哪些方面来考核,由谁来考核以及考核结果该如何运用等等,这些关键点为考核提供支持。
       
2.2.2 绩效考核的实施建立在组织者认同的基础上 首先是高层领导、部门经理等人对组织目标的共识,这些共识包括企业的远景、愿景、使命、价值观以及战略等方面的高度共识。只有基于这种共识,才能将它们分解和转化为一个个部门的可执行化目标,并用来衡量员工的工作表现。
       
不仅是考核指标和标准上的认同,在考核的目的、考核方法上也要高度认同,毕竟考核工作的主体是各业务部门,而非企业的人力资源部。考核人也通常是部门的经理或员工的直接领导,更才了解员工的实际工作状况、工作表现等,考核的结果才有可能真实;人力资源部门的角色是建立绩效管理的体系,并在管理过程中提供强有力的监督、指导和控制。因此,管理者的认同能够大大促进和保证考核工作的开展和顺利实施。
       
2.2.3 明确组织框架和岗位职责说明 组织首先需要明确其组织框架是否明确,权责是否明晰,工作流程是否规范、顺畅,各项配套制度是否正在顺利实施。只有在此基础上,考核结果才能公平、公正、有效的反应员工的绩效情况,为绩效改善提供有力且正确的依据。明确的岗位职责说明书,为绩效考核提供了有力的支持,它其实就是被具体量化的各项可执行任务和标准,以组合的形式被固定和记录下来的内容,是员工工作内容和范围的指导,也是一种实现目标的指令。基于对各项岗位的职责的确认,在具体考核中,就有的放矢,有标准可依了。否则单纯的评判员工表现的好坏而忽视了规范方面的缺陷明显有失合理,根本无法得到高绩效。
       
2.3 选择适当的方法和标准来推动考核实施
       
2.3.1 将指标分解成可执行的操作任务便可以称之为被量化 关于量化的问题,有很多人形成了误解,认为只有被量化了的东西才可以用来反映员工的绩效情况。实际则不然,过分追求量化的数字,最后导致考核只重结果,而不是绩效改善,因为绩效重视的是整个过程。因此,绩效考核虽然只是绩效管理中的一个环节,但考核所带来的影响却远非如此,在考核实施和开展的过程中,由于对绩效和与之相关的因素进行了控制与规划,考核本身就已经起到了改善绩效的作用。
       
2.3.2 考核前进行动员并对考核人进行培训 针对考核中标准和尺度不一的情况,人力资源部门应注意对考核人进行必要的培训,讲明考核的目的以及各项可执行任务和指标的标准,具体到该项工作做到何种程度可以被评为该个等级等;并用一系列制度来规范和约束考核者对考核的公正性、准确性负责。
       
2.3.3 针对不同的岗位类型,运用不同的方法,制定考核周期。
       
我们的考核为了加薪、职位提升和解聘提供依据,为招聘甄选的提供标准,为培训和开发员工潜在能力等等提供参考。由于考核的目的不尽相同,考核中,我们也会用不同方法来区分和统计考核结果。但无论怎样,我们都要把握住三个原则,即适用性、可操作性及结果的有效性。
       
对于不同类型的岗位,是核心岗位,还是普通岗位;是技术类型岗位,还是管理类型的岗位。针对不同岗位有不同的侧重点、适用方法及考核周期。现实中普遍使用的一种方法是对指标实行权重分布,加权平均来衡量考核的最终结果。
       
考核方法多种多样,每种方法都不是万能的,都有其优缺点,考核中要考虑到考核的目的,选择合适的方法。让考核变得既简单、操作性强,又节省人力物力财力。认为考核所耗费的成本越大,考核的结果越全面、公正或者考核的效果越好,都是不对的。没有最好的方法,只有最适合和适当的方法。
       
2.4 依靠全面有力的制度巩固绩效管理的结果
       
2.4.1 为员工建立一个反馈的通道 绩效考核的目的是为了改善绩效,员工只有在充分了解前一阶段工作表现及其差距,才能够运用各种方法,来实施对自己绩效行为的改善。因此,我们需要一个良好的反馈通道,来帮助他们了解,促进他们改善。例如在绩效考核后开展总结工作,对每名员工出示绩效改善的建议,寻找机会找员工了解情况,与员工谈话等等。这个过程中,会存在员工对考核结果的异议,我们同样为他们建立一个通道来申诉,解决问题。当然,我们需要一套良好的绩效管理体系和制度来将上述程序和方法固定下来,用以长期巩固绩效的改善。
       
2.4.2 对绩效考核所得到的结果进行良好的应用 绩效考核的结果对企业的培训的内容提供了方向。通过一套良好的机制,依靠一系列行之有效的措施和处理办法,改善他们的绩效以达到组织需要的标准。对绩效不合格的员工,要制定惩罚措施,例如限期改正,降低奖金等;对于某些能力不足的员工,我们应当制定出各种培训计划和课程,提高他们某方面的能力,让他们做得更好;对于绩效较好的员工,我们更应该通过加薪、升职、提供培训机会等机制来留住他们,更好的激励他们,在工作中再接再厉,投入更大的热情,创造出更多价值。这些措施,才是促进绩效改善的有效手段

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