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管理者的角色定位

2012年10月11日 | 作者: 鲨鱼教练 | 分类: 推荐分享 | 被围观 1,608 views


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尽管现代企业管理的观念在迅速改变,但是仍有相当数量的管理者把自己的角色定位搞得很传统:发号施令者,监督者,管人者。虽然这很不合时宜,但他们仍然醉心于这种角色。这样做的结果是让自己成为不受欢迎的上司,所辖部门士气和绩效都不怎么样。

业绩是靠每位下属挥汗如雨干出来的,管理者充其量只能算“领导有方”。其实,下属的业绩即管理者的业绩。因此,尽一切可能真诚“支持”他们完成任务,才是管理者最应该做的事。但令人费解的是,总有管理者把自己定位成“监工”,对绩效的作用适得其反。因为这种角色的潜在含义是对人的不尊重,员工使很反感的,管理效果大打折扣。

那么,管理者本质的角色是什么?根据工作中的感受,我的认知是管理者协助下属做成事是他们最应该做的,因为只有这样,才可能体现领导力,提高组织绩效。而“协助”最重要的是一种“保障”:权力、方法和资源,因此我认为管理者最应该担当的角色是——“做指导者,做支持者”。其解释是:管理者要善于授权,言传身教,指导下属正确地做事,并提供必要的资源支持,保障下属做成事。

作为知识型员工,他们更多的倾向于做“自我实现人”,他们工作的主动性和成就意识是无庸置疑的。管理者的工作重心不是费尽心机地去监督他们——当然也不排除适当的提醒和跟踪,但更多的时候应该扮演“指导者”和“支持者”角色。这种角色体现出对人的尊重和关怀,是下属乐意接受和最需要的。因为一项任务的完成,并不是一件简单的事。它不仅需要较强的能力,还需要相关资源的保障,有些往往超出员工能力范围。如果管理者仅仅把工作布置下去就不理睬了,完不成就责怪员工能力太差,这是失败的管理者。

作为指导者,需言传身教,“照我做的去做”而不是“照我说的去做”,指导下属改进工作方法,提升部属工作能力;要善于授权,激发工作能动性,锻炼下属的工作能力。作为支持者,不是任务派下去就万事大吉了,而是努力为下属提供达成工作目标所需的各种资源,包括人力资源、物力资源及高层面的协调工作,为他们完成任务提供有力保障。

这样的管理者才能带出优秀队伍,培养人才,才能领导所辖部门创造出卓越的绩效,自己的脸面上才会泛出“领导魅力之光”。

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